La maggior parte delle farmacie ragiona ancora per scontrino. Fatturato del giorno, media della settimana, marginalità del mese. Attenzione, sono metriche corrette, ma raccontano soltanto una fotografia isolata dell’attività. Quello che ci manca, e che spesso è il vero anello debole delle decisioni di marketing in farmacia, è un ragionamento più ampio, ovvero quanto vale un cliente non oggi, ma nel tempo. È su questo concetto che ci giochiamo la nostra crescita nel lungo termine.
Recentemente abbiamo visto che la proposta a banco è un atto etico prima ancora che commerciale. Quel passaggio, però, ha un correlato economico che non abbiamo affrontato: se il cliente non è una transazione ma una relazione nel tempo, allora anche il modo in cui ne misuriamo il valore deve cambiare, siamo d’accordo? Ed è qui che entra in gioco una metrica che in farmacia è ancora usata pochissimo, il Customer Lifetime Value.
Perché lo scontrino ti sta ingannando
Lo scontrino medio è utile, ma parziale: un cliente da 15 euro di spesa oggi può valere, in un caso, 15 euro e basta; in un altro caso, 3.000 euro nell’arco di dieci anni. Sono due mondi completamente diversi e su questa distanza si giocano le decisioni di posizionamento e di investimento.
Il problema è che il gestionale, se lo apriamo pensando solamente al semplice valore di scontrino, ti restituisce solo ed esclusivamente la prima delle due letture. In poche parole, ci dice cosa è successo oggi, ma non quanto vale la relazione che stai costruendo. E finché la seconda lettura non entra nel tuo cruscotto decisionale, ogni scelta di marketing rischia di essere sbilanciata sul breve.
Questo spiega, tra l’altro, perché in molte farmacie si finisce per giustificare le promozioni con il fatturato del giorno del volantino, ignorando l’effetto, spesso negativo, che quella stessa promozione ha sul comportamento del cliente nei mesi successivi. Se guardi soltanto lo scontrino, la promozione ha funzionato. Se guardi il Clv, forse hai appena educato un cliente ad aspettare la prossima offerta o, come ormai ben sappiamo, a guardare in Gdo o online se c’è qualcosa di “ancora meglio”.
Cos’è il Clv, senza tecnicismi inutili
Il Customer Lifetime Value è, in sostanza, la stima di quanto valore genererà il cliente nell’intero periodo in cui sceglierà di tornare nella tua farmacia. È un numero che tiene insieme tre variabili molto semplici: quanto spende mediamente ogni volta che entra, quante volte torna nel corso di un anno, per quanti anni continua a essere cliente. Moltiplica le tre variabili e ottieni il fatturato che quel cliente genera nel tempo. Se poi ci togli i costi che sostieni per servirlo, i prodotti che gli vendi, la sua quota di costi fissi, ottieni il margine che quel cliente genera nel tempo. Ed è quest’ultimo il numero che dovrebbe orientare le tue decisioni di investimento.
Facciamo un esempio semplificato, che non aspira a nessuna precisione contabile, ma serve a mostrare l’ordine di grandezza in gioco. Cliente A: scontrino medio 22 euro, entra 8 volte l’anno, è cliente da 4 anni. Fatturato cumulato sul periodo: circa 700 euro. Assumendo un margine medio del 30%, parliamo di 210 euro di margine su un solo cliente. Cliente B: scontrino medio 45 euro, entra 20 volte l’anno, è cliente da 12 anni. Fatturato cumulato: 10.800 euro. Margine: circa 3.200 euro.
Sono due clienti che, nel giorno degli sconti che hai pianificato, potrebbero sembrare molto simili. Nel Clv sono di 15 volte diversi, e questo cambia radicalmente cosa ha senso fare per non perderli.
La domanda a cui il Clv ti permette finalmente di rispondere
C’è una domanda che ogni titolare si è fatto almeno una volta (spero): quanto posso investire per riattivare un dormiente o per non perdere un profittevole, senza sbagliare? Senza Clv, la risposta è quasi sempre: dipende dalla mia sensazione. Con il Clv, la risposta diventa un calcolo.
Se il cliente B dell’esempio precedente vale 3.200 euro di margine nel tempo, dedicare 30 euro, un omaggio, una consulenza aggiuntiva, un piccolo trattamento riservato per mantenerlo fedele diventa un investimento con un ritorno chiaro. Se il cliente A vale 210 euro di margine nel tempo, spendere 30 euro per lui è un’altra decisione, non necessariamente sbagliata, ma con un’aspettativa completamente diversa.
Ci siamo fino a ora? Seguimi nel discorso perché tra poco scendiamo ancora di più nella pratica. Questa è la vera potenza operativa del Clv: non ci dice cosa fare, ci dice quanto possiamo permetterci di fare, per chi e in che ordine di priorità. Trasforma il marketing da esercizio “sperimentiamo e vediamo” a decisione economica motivata.
Nella mia esperienza, le farmacie che iniziano a ragionare per Clv smettono naturalmente di fare tre cose sbagliate contemporaneamente:
- distribuiscono le energie di marketing in modo uniforme su tutta la clientela, invece di concentrarle dove il ritorno è più alto
- valutano le campagne soltanto sul fatturato del mese in cui si sono svolte, invece che sul comportamento generato nei mesi successivi
- trattano acquisizione e retention come voci comparabili, ignorando che nel loro mercato la seconda ha un ritorno enormemente superiore.
È da qui che, in molti casi, il conto economico inizia a raccontare una storia diversa.
Come si costruisce nella pratica quotidiana
Il Clv in farmacia non è un dato che il gestionale ci serve pronto, sarebbe troppo facile così. Dobbiamo considerarlo come un ragionamento che dobbiamo impostare noi, ed è alla portata di qualunque titolare abbia un Crm funzionante e un minimo di disciplina analitica.
Il primo passaggio è segmentare la base clienti in fasce di valore. Non serve una segmentazione perfetta, ne bastano quattro o cinque: profittevoli alto-frequenza, profittevoli media-frequenza, occasionali ad alto potenziale, occasionali generici, dormienti. Su ciascun segmento calcoliamo le tre variabili base: scontrino medio, frequenza annua, durata media della relazione. Solo con questi tre numeri per segmento abbiamo già un Clv medio per ciascun tipo di cliente.
Il secondo passaggio è farne un uso decisionale. Il Clv medio del segmento diventa il tetto naturale del costo che possiamo sostenere per trattenere o riattivare un cliente di quel segmento. Ripeto, non stiamo parlando di una regola matematica ferrea, ma di un vincolo di ragionevolezza. Se il nostro Clv medio sui dormienti profittevoli è, poniamo, 800 euro di margine, ha senso costruire una campagna di riattivazione con un incentivo che vale 40 o 50 euro, mentre non ha senso costruire la stessa campagna per un segmento il cui Clv medio è 90 euro.
Il terzo passaggio, il più importante, è portare il ragionamento al team e ormai sai quanto ci tenga a questo tema. Se il collaboratore al banco sa che il cliente davanti a lui appartiene a un segmento ad alto Clv, il modo in cui gestirà quell’interazione cambia. Non nel senso di trattarlo con più cortesia, questo va da sé, ma nel senso di dedicargli il tempo giusto, di proporgli il completamento giusto, di aprirgli la porta al servizio giusto. Il Clv, portato al banco, è ciò che permette al titolare di dire al team: qui vale la pena investire tre minuti in più, perché il ritorno atteso lo giustifica ampiamente.
Il rischio dell’ossessione contraria
Ora, però, meglio fare una precisazione. Il Clv, come qualunque metrica, se preso in modo dogmatico produce distorsioni. Trattare ogni cliente esclusivamente in funzione del suo Clv significa reintrodurre dalla porta di servizio la logica transazionale che stavamo cercando di superare. Il cliente non è un flusso di cassa attualizzato, infatti, è una persona. Ci sono clienti con Clv bassissimo che ne portano altri con Clv altissimo; ci sono clienti che oggi valgono poco, ma domani cambieranno lavoro, età, esigenze; ci sono clienti che, indipendentemente dal loro peso economico, sono parte della reputazione della farmacia nella comunità.
Il Clv va, insomma, usato come una lente di priorità nelle decisioni di allocazione delle risorse di marketing, non come un criterio per stabilire chi merita attenzione. Il farmacista che al banco distingue tra clienti “che valgono” e clienti “che non valgono” ha semplicemente frainteso lo strumento. Detto questo, il rischio opposto -e quello che vedo molto più spesso- è ignorare completamente il Clv e continuare a trattare tutti i clienti come indistinguibili dal punto di vista degli investimenti di marketing. E questo, in un mercato dove le risorse sono limitate e la concorrenza cresce, è una modalità di lavoro che sta diventando insostenibile.
Cosa cambia quando il Clv entra nel cruscotto
Una farmacia che inizia a ragionare per Clv vede cambiare, nell’arco di sei-dodici mesi, alcune cose molto concrete. Le campagne di marketing smettono di essere valutate solamente sul risultato del mese in cui vengono svolte. La domanda diventa: i clienti coinvolti sono tornati nei tre mesi successivi? Il loro scontrino medio è cresciuto? Il loro tasso di ritorno è cambiato?
Il calendario promozionale si sbilancia meno verso l’acquisizione e più verso la retention, perché diventa evidente, numeri alla mano, che riattivare un cliente esistente costa una frazione di quanto costi convincerne uno nuovo e produce un ritorno molto più stabile.
Anche il dialogo con i fornitori cambia registro: quando arriva una proposta di co-marketing basata soltanto sul lancio di un prodotto, la domanda che ti fai non è più “quanti pezzi vendo?”, ma quale segmento di clientela quella proposta permette di rafforzare e cosa succede a quei clienti nei mesi successivi.
E cambia, infine, e questo è forse l’effetto più interessante, il modo in cui il titolare racconta il proprio lavoro: smette di misurare il successo della farmacia solamente sul fatturato mensile, che è una metrica volatile e per molti versi ingannevole, e inizia a misurarlo sulla qualità della base clienti che sta costruendo. Che è, alla fine, l’unico patrimonio economico reale di una farmacia indipendente.
Chiediamoci, in conclusione, quanto vale il nostro cliente medio nell’arco di cinque anni e se le decisioni di marketing che abbiamo preso negli ultimi mesi sono coerenti con quel numero o se stanno lavorando come se quel numero non esistesse.
(di Francesco Zanetti, consulente marketing per farmacie)
